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项目和项目管理
1. 项目概述
1.1 项目的定义
是为了达到特定的目的、 使用一定的资源、 在确定的时间内、 为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
1.2 项目的特点
- 临时性：有明确的开始时间和结束时间（每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，项目是一次性的）
- 独特性：独有的（项目要提供某一独特产品、服务或成果，没有完全一样的项目）
- 渐进明细：项目的产品、成果、服务事先不可见，在项目前期只能粗略的进行定义，随着项目的进行才逐渐明朗、完善、精确。在项目逐渐明晰的过程中，一定会有修改，产生相应变更
1.3 项目目标
成果性目标（项目目标）
也简称“项目目标”，是满足客户要求的产品、系统、服务或者成功。
约束性目标（管理性目标）
完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要求满足的质量。
Note
定义项目目标应符合SMART原则，清晰定义的项目目标最有利于提供定义项目成功与否的标准，也有助于降低项目风险。
1.4 项目目标特性
有不同的优先级
项目具有多目标，不同目标在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。
层次性
对项目目标的描述需要一个从抽象到具体的层次结构。
1.5 信息系统集成项目
系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。
特点
- 信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点
- 客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
- 系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
- 高技术与高技术的集成。
- 系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程，需要相关的各方足够重视，必要时应“一把手”挂帅，并且多方要密切协作。
- 项目团队的成员年轻，流动率高。
- 强调沟通的重要性。
2. 项目管理概述
2.1 项目管理的定义
指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。
Note
传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到范围、时间和成本的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等四个方面的约束。
2.2 项目经理的技能和素质
软技能包含：
- 有效的沟通，即有效的交流信息。
- 对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。
- 领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现他的能力。
- 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
- 谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。
- 分析和综合归纳能力。
- 解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。
一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质：
- 足够的知识
- 丰富的项目管理经验
- 良好的协调和沟通能力
- 良好的职业道德
- 一定的领导和管理能力
怎样当好一个优秀的项目经理？
- 真正理解项目经理的角色
- 领导并管理项目团队
- 依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
- 真正理解“一把手工程”
- 注重客户和用户参与
2.3 项目相关概念
2.3.1 项目干系人
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能对项目及其结果施加影响。
项目干系人包括：
- 项目经理
- 执行组织
- 项目团队及其成员
- 项目发起人
- 职能经理
- 影响者
- 项目管理办公室（PMO）
项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。
2.3.2 项目管理系统
- 项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。
- 项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。
2.3.3 事业环境因素&组织过程资产
事业环境因素（EEFs）
影响项目成败的因素，无法改变，只能适应。如法律等等。分为内部和外部两种。常见的事业环境因素包括：
外部
- 当时的市场状况
- 国家标准或行业标准
- 行业数据库
- 市场条件
内部
- 实施单位的企业文化和组织结构
- 项目干系人对风险的承受力
- 员工能力：实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管库政策，如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等
- 资源可用性
- 组织
- 项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）
组织过程资产（OPAs）
执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。常见的OPAs包括两大类：
- 过程、政策和程序：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统
- 组织知识库：实施项目组织的知识和经验教训
3. 组织结构对项目的影响
| 组织结构类型 | 工作组安排方式 | 项目经理的职权 | 项目经理的角色 | 可用资源 | 项目预算管理者 | 项目管理行政员工 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 职能型 | 正在进行的工作 | 极小或无 | 兼职 | 极小或无 | 职能经理 | 兼职 |
| 弱矩阵型 | 工作职能 | 低 | 兼职 | 少 | 职能经理 | 兼职 |
| 平衡矩阵型 | 工作职能 | 低~中 | 兼职 | 少~中 | 混合 | 兼职 |
| 强矩阵型 | 工作职能 | 中~高 | 全职 | 中~多 | 项目经理 | 全职 |
| 项目导向型 | 项目 | 高到几乎全部 | 全职 | 多到几乎全部 | 项目经理 | 全职 |
Note
强弱矩阵取决于项目经理的职权大小。
3.1 职能型组织
优点
- 清楚的上下级关系
- 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；
- 清晰的职业生涯晋升路线；
- 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；
- 有利于重复性工作为主的过程管理。
缺点
- 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
- 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
- 项目经理极少或缺少权利、权威；
- 项目管理发展方向不明，缺少项目基准。
3.2 矩阵型组织
弱矩阵型组织结构中，项目经理=联络员（协调员），无实际影响力。
优点
- 项目经理负责制、有明确的项目目标
- 改善了项目经理对整体资源的控制
- 及时响应
- 获得职能组织更多的支持
- 最大限度地利用公司的稀缺资源
- 降低了跨职能部门间的协调合作难度
- 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
- 团队成员有归属感，士气高，问题少
- 出现的冲突较少，且易处理解决
缺点
- 管理成本增加
- 多头领导
- 难以监测和控制
- 资源分配与项目优先的问题产生冲突
- 权利难以保持平衡
3.3 项目导向型组织
优点
- 结构单一，责任分明，利于统一指挥
- 目标明确单一
- 沟通简洁、方便
- 决策快
缺点
- 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低
- 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
- 员工缺乏事业上的连续型和保障
4. 单个项目的管理过程
4.1 项目过程
PDCA循环（Plan-Do-Check-Action cycle）
4.2 项目管理过程组
| 过程组 | 描述 |
|---|---|
| 启动过程组 | 定义并批准项目或阶段。 |
| 计划编制过程组 | 定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。 |
| 执行过程组 | 整合人员和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。 |
| 监控过程组 | 要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。 |
| 收尾过程组 | 正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。 |
Note
- 项目初期：启动过程组重要
- 项目中期：执行过程组重要
- 项目后期：收尾过程组重要
- 监控过程组全程都参与
4.3 项目收尾的工作
- 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段
- 进行项目后评价或阶段结束评价
- 记录裁剪任何过程的影响
- 记录经验教训
- 对组织过程资产进行适当更新
- 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用
- 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结
- 对团队成员进行评估，释放项目资源
4.4 工作绩效相关
- 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果或测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间。
- 工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
- 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新
5. 立项管理
项目立项管理包括以下5个典型环节，分别是：
- 项目建议
- 项目可行性分析
- 项目审批
- 项目招标投标
- 项目合同谈判与签订
立项管理主要是解决项目的组织战略符合性，看这个项目是否有必要做。
项目建议书，又称立项申请，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。
项目建议书（Request for Proposal, RFP）是项目建议单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出的总体设想。
在项目建议阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的项目可行性分析阶段的工作。
6. 项目管理办公室（PMO）
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内同时存在。
6.1 PMO的关键特征
- 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料
- 为所有项目进行集中的配置管理
- 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
- 项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
- 项目之间的沟通管理协调中心
- 对项目经理进行指导的平台
- 通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监测
- 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
6.2 PMO的种类
- 支持型
- 控制型
- 指令型
7. 安全管理
7.1 安全策略
- “七定”安全策略：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。
- 按照系统安全策略"七定”要求，系统安全策略首先要解决定方案，其次就是定岗。
7.2 信息安全保护等级
| 等级 | 描述 |
|---|---|
| 第一级用户自主保护级 | 适用于普通内网用户 |
| 第二级系统审计保护级 | 适用于通过内网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位 |
| 第三级安全标记保护级 | 适用于国家各级机关、金融机构、水电、运输等重要单位 |
| 第四级结构化保护级 | 适用于中央级国家机关、广播电视部门、重要物资储备单位、社会应急服务部门、尖端科技企业集团、国家重点科研单位、国防建设等部门 |
| 第五级访问验证保护级 | 适用于国防关键部门和依法需要对计算机系统实施特殊隔离的单位 |
7.3 信息安全保护等级决定要素
- 受侵害的客体。等级保护对象受到破坏时所侵害的客体包括公民、法人和其他组织的合法权益；社会秩序、公共利益;国家安全。
- 对客体的侵害程度。对客体造成侵害的程度分为造成一般损害；造成严重损害；造成特别严重损害。
7.4 访问控制
7.4.1 自主访问式（DAC ）
对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定的资源列表中的对象不允许访问。
7.4.2 访问控制列表方式（ACL）
目标资源拥有访问权限列表，指明允许哪些用户访问。
7.4.3 强制访问控制式（MAC）
在军事和安全部门应用最多。访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标。
7.4.4 基于角色的访问控制方式（RBAC）
该模型首先定义—个组织内的角色，再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职务分配一个或多个角色。
RBAC中的角色由应用系统的管理员定义。
7.5 安全审计
CC（即 Common critoria iso/IEC17859）标准将安全审计功能分为6个部分，分别：
- 安全审计自动响应功能：定义在被测事件指示出一个潜在的安全攻击时做出的响应，它是管理审计事件的需要，这些需要包括报警或行动。
- 安全审计自动生成功能：要求记录与安全相关的事件的出现，包括鉴别审计层次、列举可被审计的事件类型，以及鉴别由各种审计记录类型提供的相关审计信息的最小集合。
- 安全审计分析功能：定义了分析系统活动和审计数据来寻找可能的或真正的安全违规操作。
- 安全审计浏览功能：要求审计系统能够使授权的用户有效地浏览审计数据，它包括审计浏览、有限审计浏览、可选审计浏览。
- 安全审计事件选择功能：要求系统管理员能够维护、检査或修改审计事件的集合，能够选择对哪些安全属性进行审计。
- 安全审计事件存储功能：要求审计系统提供控制措施，以防止由于资源的不可用丟失审计数据。能够创造、维护、访问它所保护的对象的审计踪迹，并保护其不被修改、非授权访问或破坏。审计数据将受到保护直至授权用户对它进行的访问。
8. 知识管理
8.1 显性知识和隐性知识
- 显性知识：可表达的、物质存在的、可确知的。以说明书、计算机程序、数据库、产品外观和文件等形式存在。
- 隐形知识：个人技能,通常以个人、团队和组织的经验、技术诀窍、印象、组织文化及风俗等形式存在。
8.2 知识管理工具
- 知识生成工具：知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。
- 知识的编码工具：知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。
- 知识的转移工具：知识的转移工具，最终就是要使知识能在组织内传播、分享。
8.3 学习型组织
- 所有组织主要有两种类型：一种是等级权力控制型，另一种是非等级权力控制型，即学习型组织。
- 学习型组织特征是扁平化式结构，而不是金字塔。
- 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织的应包括以下5要素：
- 建立共同愿景
- 团队学习
- 改变心智模式
- 自我超越
- 系统思考